O alerta do varejo de bens duráveis ao agro: reestruturar só o banco não resolve o fornecedor

Reestruturar só a dívida bancária deixa de fora exatamente onde o problema mora. O varejo de bens duráveis acabou de mostrar isso em duas semanas, e o agro já rodou o mesmo enredo.

Neste artigo teremos muito conteúdo que aconteceu nos últimos 7 dias: vamos começar pelo Congresso ANDAV. Estava planejando encontrar fabricantes e perguntar a eles como estavam lidando com os novos canais, venda direta e crédito. E o que mais me chamou atenção não estava em nenhuma palestra, stand de fabricante ou na audiência. Estava na lista de patrocinadores, e eu nem tinha percebido antes de chegar ao evento.

Entre os patrocinadores Diamante e Ouro de 2026, ao lado de BASF, Bayer e Syngenta, está a GIRO Agro, uma plataforma de crédito, e a Ecoagro, securitizadora de recebíveis do agronegócio. Vale parar um segundo nisso. A ANDAV é a associação dos distribuidores de insumos. No congresso dela, uma fintech de crédito comprou a mesma cota das três maiores empresas de defensivos do mundo, e uma securitizadora comprou a cota seguinte, sozinha.

Naquele momento eu li aquilo como um sinal de para onde a margem foi. Sempre comento que distribuidor do agro é mais banco que muita financeira, e neste evento comecei a perceber que o comentário é mais que uma expressão: é uma realidade.

O fim de semana que explicou o resto

Ao longo da minha carreira analisei diversos setores industriais, e não apenas o agro. Uma das indústrias que analisei bastante foi o varejo, seja de bens duráveis, seja de bens de consumo. E, neste final de semana, dois nomes tradicionais do varejo brasileiro entraram com pedido de recuperação judicial.

A Marabraz protocolou em 15 de agosto. No dia seguinte, a Casas Bahia protocolou declarando R$ 17,3 bilhões em passivos, dos quais R$ 16,4 bilhões com credores quirografários.

O mercado já esperava as duas. O que vale ler não é o desfecho, é o motivo que as próprias empresas descreveram. E o motivo é macroeconômico: juros elevados, restrição de crédito, custo financeiro maior, pressão sobre o capital de giro.

Ninguém do setor passou ileso. O que determina quem chega primeiro não é o ambiente. É como cada empresa se financiou para atravessá-lo.

O detalhe que muda a leitura

Há um ponto na trajetória da Casas Bahia que merece atenção de qualquer gestor de canal. A empresa já havia reestruturado a dívida financeira em 2024, numa recuperação extrajudicial que renegociou cerca de R$ 4,1 bilhões com bancos e alongou o prazo médio de 22 para 72 meses. Aquele acordo tinha escopo declarado: dívida bancária. Não incluía fornecedores.

Dois anos depois, a empresa está em recuperação judicial, e o aperto veio exatamente de onde a reestruturação não tinha ido. As seguradoras de crédito reduziram os limites concedidos a quem fornecia para a companhia, e o prazo de pagamento a fornecedores esticou de 122 para 142 dias entre o 2º trimestre de 2025 e o de 2026.

Traduzindo: quando o seguro de crédito recua, o fornecedor recua junto. E aí não falta dívida a pagar, falta produto para vender. A empresa asfixia pelo estoque, não pelo balanço. Não foi a dívida que cresceu. Foi o diagnóstico que era parcial.

O caso Marabraz mostra a outra face. O patrimônio imobiliário do grupo estava numa holding separada das operadoras, usado como garantia mas fora das empresas que tocavam as lojas, e ficou indisponível justamente quando seria necessário. Ativo imobilizado só é salvação se estiver acessível na hora da renegociação.

O agro já viveu esse filme

Volto ao assunto ANDAV com outros olhos, porque esse enredo não é uma analogia com o varejo. Ele já rodou aqui dentro.

A Lavoro homologou uma recuperação extrajudicial em novembro de 2025, reestruturando cerca de R$ 2,5 bilhões com apoio de 63% dos credores. Em março de 2026, sob novo controle, a própria companhia passou a considerar que o plano não havia sido suficiente para resolver a crise, e voltou a buscar alternativa. Mesmo roteiro: renegocia-se o que é renegociável, e o problema volta.

Os números da Lavoro em junho de 2025 mostram onde a conta estourou: patrimônio líquido consolidado negativo em R$ 2,0 bilhões e capital de giro líquido negativo em R$ 2,4 bilhões. A AgroGalaxy, por sua vez, teve plano homologado em maio de 2025 tratando R$ 4,6 bilhões, com carência de dois a três anos e amortização de até 16 anos.

E conheço várias revendas que hoje, ou desde dois anos atrás, buscam reestruturar uma parcela do passivo. Quase sempre a bancária: é a organizada, a que tem interlocutor e planilha. Quase sempre deixando de fora o fornecedor, que é onde o problema mora.

Por que a conta do distribuidor não fecha sozinha

Em qualquer cadeia industrial, o distribuidor opera com margem bruta baixa e se sustenta por giro e escala. No agro, giro praticamente não existe: o ciclo acompanha a cultura, tipicamente doze meses. Resta a escala.

E a escala no agro é tentadora, mas perversa. Ela traz venda técnica, complexidade logística e exposição a clima, pragas e daninhas, riscos que não escalam junto com a receita, escalam mais rápido. Os dois maiores consolidadores do setor testaram essa tese até o fim, e ambos terminaram em reestruturação.

Some a isso o custo de capital. Com alavancagem financeira e operacional, via banco ou via fornecedor, o distribuidor carrega custo de capital acima de 20% ao ano, contra uma margem bruta estruturalmente baixa. Resiliência de margem é, na minha experiência analisando reestruturações, o melhor preditor isolado de sobrevivência. E é exatamente ela que o cenário atual corrói.

Daí vem a pergunta que eu faria primeiro se fosse analisar o setor hoje: qual a relação ativo sobre patrimônio líquido dessas empresas? Não conheço levantamento público que responda. Pela minha leitura de mercado, na vasta maioria dos distribuidores e revendas esse número passa de 10 vezes, em muitos casos bem acima disso.

Compare com um banco, uma indústria ou um varejista de outro setor e o contraste aparece na hora. E a comparação com banco é a mais reveladora: analisar um distribuidor de insumos exige o skill de um analista de instituições financeiras, porque ele é um absorvedor natural de risco de crédito.

Com uma assimetria cruel. O passivo de um banco é escrutinado de forma exaustiva por investidores que escolheram aquele modelo de negócio. O passivo do distribuidor foi empurrado para dentro do canal: ele virou credor sem ter escolhido ser, e sem que ninguém auditasse essa carteira com o mesmo rigor.

E há um contexto que torna isso urgente. Entre 1966 e 1985, cerca de 80% dos recursos do setor vinham do Tesouro Nacional; hoje o Tesouro responde por algo em torno de 4% de uma demanda anual superior a R$ 1,2 trilhão. O financiador mudou de endereço: saiu de Brasília e foi para o mercado privado.

E o mercado de capitais não analisa o produtor pelo relacionamento, como o gerente da agência fazia. Analisa por método, com profissionais dedicados a isso, olhando muito além do score. A régua de quem financia o produtor agora está muito mais rigorosa, e também com a ótica de quem está acostumado a procurar a garantia pelo Google Maps.

O que o evento da ANDAV mostrou sobre o próximo passo

O agravante estava visível na ANDAV: o fornecedor não está esperando. As indústrias estão fazendo negócio diretamente com bancos, montando canais de atendimento direto e apostando em agtechs e fintechs para chegar ao produtor. Quem financiava o canal está construindo a rota que dispensa o canal. E o canal, e os produtores também, está agora conversando direto com o mercado de capitais, substituindo os bancos mais tradicionais.

Os números do ciclo dão a régua. O estoque de CPR chegou a R$ 565 bilhões em maio de 2026 (B3 / MAPA), com inadimplência do crédito rural em 7,6% no mesmo mês, recorde da série do Banco Central. E o agro registrou 474 pedidos de recuperação judicial no 1º trimestre de 2026, alta de 21,9% (Serasa Experian, agosto de 2026).

A recomposição do canal está mais avançada do que o setor está precificando. Não é previsão de colapso: os movimentos que redesenham a distribuição já foram feitos, e aparecem em patrocínio de congresso antes de aparecerem em balanço.

A conta que eu faria esta semana

Ao analisar qualquer empresa do agronegócio hoje, dimensione-a por capital de giro e estoque, não por faturamento. Faturamento é o que passou; giro é o que sustenta a próxima safra.

E redimensione a capacidade de venda com base no ativo imobilizado. Aqui está a separação que a próxima safra vai tornar visível: distribuidores com unidades de recepção e beneficiamento têm lastro real, ativo que garante crédito, gera receita de serviço e ancora o relacionamento com o produtor. Quem opera sem ativo imobilizado depende inteiramente de crédito de terceiros para existir, e é esse crédito que está mais seletivo.

E há uma janela concreta. Quem renegocia a estrutura de passivo inteira agora, bancos e fornecedores, ainda tem estoque e relacionamento na mesa. O que se vende hoje no agro é mais do que nunca uma combinação de insumo e capital, indissociável.

O ângulo AgriSafe

É aqui que a gente trabalha. Quando o canal entende o que está vendendo, a pergunta muda de “quanto eu vendi” para “quanto eu vou receber, e de quem”. Responder isso exige o que nenhum cadastro entrega sozinho: o dado do campo, a lavoura real, a área real, o histórico real de quem assinou o papel, combinado com o que os bureaus já mostram.

Não é sobre substituir a sua análise. É sobre enxergar a parte dela que hoje está no escuro, e chegar antes na renegociação.

Se a sua empresa financia o produtor, direta ou indiretamente: você já trata a sua carteira de recebíveis com o mesmo rigor com que trata a sua carteira de produtos?